沃尔玛“集权”供应商叫苦

小容

　　沃尔玛一直在寻求和厂家直接对接，以减少中间环节来支撑“天天平价”，但实际上，一些厂家并不愿意直接跟沃尔玛进行合作。最大的原因在于，面对强势的沃尔玛，多数厂家根本没有议价能力。此外，多位昆明本地的经销商和厂商都坦言，“沃尔玛是一个难对付的合作伙伴。”
　　沃尔玛这个老牌的零售商业帝国正在逐渐走向“中央集权”。

　　距离沃尔玛撤销全国20个城市采购办公室还不到一年的时间，新一轮采购办公室的收缩已经悄悄进行了数月。上一次仅剩的，包括昆明在内的8个城市采购办公室正在通过裁员的方式被悉数肢解。沃尔玛的采购将集中到深圳总部，这个沃尔玛在中国最早进入的城市。

　　与此同时，沃尔玛的高层在公开场合表示还将笃定地坚守中国市场，未来3年在关闭部分不盈利店面的同时还将在中国新开110家店。几乎在同一时间，沃尔玛为中国发展部新任命了两位负责人，其中一位是沃尔玛中国发展部地产高级副总裁，此前沃尔玛已经宣布将在中国进军商业地产。

　　在整个零售业都不景气的当下，沃尔玛在华开始了一条以“集权”为主的转型之路。

　　采购办公室再次收缩

　　杨洋(应采访对象要求为化名)对沃尔玛又爱又恨。在他眼里，沃尔玛是一个强势又苛刻的合作伙伴，同时又是一个手握渠道的财神爷。作为全国多款休闲食品的代理商，杨洋成为沃尔玛的供应商也已经有13年之久。

　　但在一年前，杨洋开始担忧，他跟沃尔玛的合作或许将被迫中断，和在了沃尔玛十几年的老员工一样将被“削减”。

　　杨洋的担心来自于沃尔玛对全国各地采购办公室的收缩。早在去年11月，沃尔玛宣布撤销全国20个城市的采购办公室，在全国仅保留8个城市的采购办公室。这是沃尔玛中国新任CEO高福澜上任之后的第一把火。同时这也被业内解释为沃尔玛加速去陈耀昌化重新回归全球模式的一大举措。

　　尽管在上一次的调整中，昆明采购办公室得以保存。但事实上，被保留下来的8个办公室最后的命运依旧面临撤销。与此同时，沃尔玛集中采购权重新回归全球模式的轨迹也愈发清晰。

　　“大概在今年的5月份，昆明采购办公室也开始裁员，现在只剩下生鲜的采购”，昆明另外一位休闲食品供应商坦言。多位昆明本地的供应商也证实了这一消息，有的供应商甚至表示，昆明采购办公室已经全部解散，成都也仅剩下3-4名生鲜采购经理。

　　面对裁员，担忧的不仅仅是沃尔玛的员工，更大的担忧来自于供应商。

　　最直接的影响是，本地供应商和采购的沟通变得更加困难，特别是对于想要进入沃尔玛渠道的新产品，“你根本没有办法去沟通和说服他，更别说他来帮助你去尝试把他做起来，除非你跑到深圳总部去守着”，沟通成本的增加是多位供应商对沃尔玛收缩采购权之后最大的感受。

　　“沃尔玛将采购权逐渐收缩至深圳总部之后，我们很有可能没有办法再继续做下去”，杨洋的担心是因为，沃尔玛将采购权集中到深圳之后，除了谈合作不方便之外，更重要的一点是，采购权集中之后可能就意味着本地的供应商不再只是供应本地市场，而是要做到全国供应。但事实上，很多本地市场的供应商并没有做全国供应的能力。

　　沃尔玛此前一直宣称要和厂家直接对接合作，减少中间的流通环节以实现“天天平价”。但对于云南的部分中小型厂家而言，被倒逼走向全国市场或许比想象中更难。

　　一位本土食用油企业的相关负责人坦言：“采购权集中，对于区域供应商怕的就是统采下的供货，因为市场并没有开发到它要求供货的区域，那配送费用及门店维护就没办法解决”。

　　被“抛弃”的供应商

　　尽管沃尔玛中国曾多次表示，采购架构的调整并不意味着减少本地商品的采购，仍会致力于满足顾客的多元化需求，继续与本土供应商进行更深入的合作。但在实际的操作中，还将有很多难以解决的症结，特别是对于供应商而言。

　“采购集中到深圳之后，一旦我们有新品进场，手续和促销活动的谈判会非常麻烦”，除此之外，上述食用油企业相关负责人更为担忧的是，一旦要做省外市场，现在的毛利连运输成本都没办法支撑。

　　特别是对于商超渠道的依赖度一向很高的休闲食品，一旦这条渠道受损，或许将影响到公司的整体业绩。一位供应商表示，依仗着在云南较为密集的网店布局，对于某些单品而言，单就沃尔玛这条渠道的市场占有率就有可能达到30%。这意味着一旦失去这条渠道，对厂家而言可能是致命的打击。

　　更富悲剧色彩的是云南省的一家牛肉干生产企业，因为和家乐福在合作上存在问题被清场，这些年来其商超渠道全部的重心都集中在沃尔玛。在沃尔玛采购权收缩之后，他将面临着一个艰难的抉择。要么放弃这条渠道，要么继续和沃尔玛合作，然后供应全国市场。

　　但在业内人士看来，这或许会带来更大的风险。作为云南本省一款较具民族特色的休闲食品，就目前的实力来讲，其能力并不能承担全国市场的供应。更为重要的一点是，尽管其在云南省内拥有较大的市场，但是对于沃尔玛的全国市场来讲，他所带来的销售贡献并不起眼，这也就意味着，在后期与沃尔玛的合作中，该款牛肉干并不具备较强的议价权。

　　显而易见的是，沃尔玛一旦将采购全部集中到深圳，将给大部分区域供应商设置很高的门槛，资金、配送、物流等都是很难解决的问题。沃尔玛曾在多种场合表示“要和本地企业共同成长”，但在采购权集中之后，除了一些实力较强的大厂家之外，绝大多数的中小厂家似乎已经被拒之门外。

　　在多位业内人士眼里，集中采购权之后确实能解决当前沃尔玛存在的很多问题，比如贪腐。但从长远来看，其弊端亦很严重。

　　“采购集中之后，没办法根据当地市场进行及时的调整，很多外地的口味本地消费者并不能接受，一些本地化的产品在本地超市又很难见到。其次，在统一采购之下，很难对区域市场进行把控，一旦竞争对手启动促销，是否意味着沃尔玛将在全国门店进行促销?”一位业内人士指出。

　　杨洋还透露，沃尔玛将最迟在明年8月份之前完成这一轮改革，这也就意味着，明年8月份之后，云南的沃尔玛里面很多耳熟能详的产品将消失。资深零售专家丁立国也并不看好沃尔玛重新收回采购权，“在中国幅员辽阔的市场，通过全部集中采购，会大大削弱单店的竞争力。”而来自中国连锁经营协会的数据显示，2012年，沃尔玛的单店业绩是1.5亿元，而其老对手家乐福的单店业绩则是2.1亿元。

　　但更大的布局还在后面，集中采购权只是第一步，下一步沃尔玛将集中供应商。

  　“天天低价”背后

　　“天天低价”一直是沃尔玛的杀手锏，为了保住这张王牌，沃尔玛颇费心思。

　　10月24日，陪同沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克在北京访问的沃尔玛中国区总裁兼首席执行官高福澜在一场新闻发布会上对沃尔玛在中国收缩采购权做出了明确的回应。

　　他说：“沃尔玛对原有的大卖场采购体系进行了优化，加大集中采购范围，实现以品类、供应商和商品为单位统一管理。这些努力都带来了更高的商品品质和更高的产品安全标准，更好的服务和更低廉的成本，并最终转化成更实惠的商品价格反馈给顾客，实现沃尔玛"帮顾客省钱，使他们的生活更美好"的使命。”

　　与最大的竞争对手家乐福盈利模式不同的是，沃尔玛的盈利并不依靠进场费、条码费或者是物业租金。据供应商透露，沃尔玛的利润中最主要包括前台毛率和后台毛率(销售返点，一般是年销售额的8%)。

　　对于前台毛率(商品销售的直接利润)，家乐福控制得特别严格。一般而言，沃尔玛要求每一件商品的利润都必须保持在20%-25%，即使在进行商品促销时也必须严格保证该利润点。

　　杨洋就曾经遇到过这样一件事。“当时我们手上有一个休闲食品在百盛做特价，但沃尔玛的价格私调人员发现了我们在百盛做特价之后，采购就立马通知我们必须按照特价价格供应，并且保证沃尔玛25%的利润，我们的供应价则按照他们的利润来计算，如果不答应这个条件，就要把这些产品进行清场”。

　　“我是哑巴吃黄连有苦说不出”，更有意思的是，尽管杨洋与沃尔玛有着十几年的合作，但他几乎从来不去沃尔玛买东西。“沃尔玛的加价率是很高的”，杨洋表示，沃尔玛“天天平价”是非常有技巧的，他一般选择消费者对价格比较敏感的几款商品和一些知名商品，比如可口可乐等打出低价，这些产品甚至可以不赚钱，而其他产品价格一般都会高于其他超市。

　　在采购上的强势也让沃尔玛保留了较高的毛率，对供应商施压似乎也成为了其保持高毛率的手段之一，特别是对于几乎没有议价能力的云南供应商。一个有趣的事实是，云南一直是沃尔玛业绩较好的一个市场，而支撑这个业绩其中很重要的一方面就是相比其他市场更高的毛率。

　　一个有趣的细节是，当年沃尔玛大观店的一位小食品采购曾经获得一个“全球最佳买手”的称号。一位供应商表示：“沃尔玛最早进入云南的时候，市场上还没有其他的国际卖场，本土供应商没见过什么大世面，用沃尔玛自己人的话来说就是谈判能力非常弱，沃尔玛在云南的采购可以获得相当高的毛率。”正因为如此，云南市场一度成为沃尔玛采购的“黄埔军校”，几乎没有一个地方的采购能够像云南这样长驱直入。

　　相反地，面对沃尔玛强大的渠道能力，供应商只能选择委曲求全。而在中国市场，有时候沃尔玛这样的渠道也承担了品牌形象展示的功能。上述食用油企业相关负责人就坦言：“我们在沃尔玛这样的通路，要的只是企业形象、品牌形象和产品的能见度，这块的运作，对于我们这样的品牌，是亏损的。”

　　与此同时，为了获得较高的毛率，沃尔玛一直在大力发展自有品牌。目前，沃尔玛的自有品牌已经覆盖了食品、家居、日化，甚至是服装等品类。

　　沃尔玛的下一步棋

　　在完成了“去陈耀昌化”之后，进入中国长达17年的沃尔玛不得不开始思考在中国市场的转型。整个大背景是快速上升的成本已经无法再支撑此前的快速扩张和开店。

　　那么，下一步沃尔玛将迈向何方?

　　有迹可循的是，高福澜在日前的新闻发布会上对未来三年沃尔玛在中国市场的规划中表示，未来三年还将开设110家新店，包括商场及配送中心。发展规划重点将投入沃尔玛购物广场和山姆会员商店两大主力业态。

　　心照不宣的是，高福澜在提到开店新址的时候特别提到了三四线城市，这样的发展轨迹已经在云南有着明显体现，特别是最近两年，沃尔玛在云南地州城市的开店速度远远快于昆明市。多位供应商也表示，未来沃尔玛在云南市场的扩张，已经提上日程的也主要集中在地州。这提示着，沃尔玛正在布局进入三四线城市再次享受城市发展带来的红利。

　尽管高福澜表示未来三年还将新开110个店，事实上，这和前几年相比，开店速度亦在放慢。

　　有业内人士指出，随着大卖场模式在中国市场逐渐进入衰退期，沃尔玛放缓了在这一业态上的布局，将目光转向更具前景的山姆会员商店和电子商务。

　　但令人意外的是，对于大家都关心的电子商务，高福澜在“三年计划”中并没有太多地提及。

　　事实上，在2010年收购了1号店之后，沃尔玛在电子商务上的布局并没有太多的动作。尽管高福澜强调了对物流体系的建设，其表示，更多的配送中心将于2014年投入使用，截至明年年底，冷链配送系统将覆盖全国所有沃尔玛商场。但沃尔玛的电商版图依旧模糊不清。

　　就在整个行业都在思考向电商转型的同时，沃尔玛却选择了另外一条路开始玩上了“跨界”。

　　在沃尔玛最新的人事调整中，原沃尔玛美国地产设计、建筑及店务规划高级副总裁Rob Bray亦被任命为沃尔玛中国发展部地产高级副总裁。无独有偶，今年10月，沃尔玛宣布将进军商业地产。而据相关媒体报道，沃尔玛在华购物中心投资开发项目在年前已经正式启动，预计未来两到三年，以沃尔玛购物广场或山姆会员商店为主力店的首批沃尔玛购物中心将面世。

　　沃尔玛选择在中国商业地产开始涌现泡沫化的时期进入，这让很多人都感到不解。这个零售帝国下一步棋会是什么?沃尔玛的心思，你别猜! 　（新闻来源：云南信息报　）