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媒体上经常出现各地化妆品店价格战的报道，很多城市的同行也都感觉到价格竞争压力山大，也经常有同行在争议——价格战到底该如何应对？价格战到底应不应该打……
有观点认为，价格战不是核心竞争力，只是低级的竞争手段，所以不应该发起或参与，无谓地牺牲毛利，而应该练好内功，做好增值服务，为顾客提供更多价值……
其实，两个经常打架的人武功越来越强，身体越来越棒，而一直在旁边看热闹的人却身受重伤不治身亡。从这个角度我们可以发现，价格战是生存竞争，不管我们愿不愿意，都得打！
留得顾客在，就不怕没有化妆品卖……既然要打价格战，就不能手软……看似是一句俏皮话，却道出了品类管理中价格形象管理的要点。
其实，不同毛利区间的商品本就承担着不同的使命：
毛利率＜10%商品称之为竞销品，是为了打造价格形象，所以我们要针对主要竞争门店持续访价调价，保持比竞争门店的价格低5%～10%；
毛利率≥10%～＜20%的为次竞销品，是为了维护价格形象，也要持续访价调价，定价可以略低或持平，只要不比主要竞争门店贵就可以；
竞销品和次竞销品要制订出访价目录，定期主动访价调价，也要建立被动价格调整机制，让顾客反映的价格信息能够从门店到总部顺畅流转，快速响应；
毛利率≥20%～＜40%的为一般品，是为了维持一般毛利，不需要单独访价调价，根据顾客的价格抱怨汇总分析后再决定是否调价；
毛利率≥40%的商品为非竞争品，作用是创造利润，要持续关注非竞争品的品类组合和销售情况。
在配表中，我们列举了两个门店的毛利结构分析报表：
案例1门店的面积在200平米左右，位于较为繁华的商业集中区，毛利率较为理想，达到35.69%；
案例2门店在60平米左右，位于以住宅为主的混合商圈，毛利率较低，只有27.50%。
从相关数据可以看出，两家门店竞销品与次竞销品的销售额占比都很高，但是毛利额占比却很低，都不超过15%，卖得多但不赚钱，而非竞争品带来的毛利额都占到70%以上。两家门店非竞争品的销售毛利率相差不多，但门店整体毛利率却差距很大，主要差异在于案例1门店的非竞争品销售额占比达42.73%，而案例2门店只有32.83%，从非竞争品毛利贡献率（非竞争品毛利贡献率=非竞争品销售额占比*非竞争品毛利率）来看，案例1门店为26.15%，而案例2门店只有19.45%，所以二者的整体毛利率差距源自案例2门店的非竞争品卖得少。（名词注解：毛利贡献率，即某一类别的商品在整体毛利率数值中直接贡献的点数）
门店中的非竞争品多是跟随品牌畅销品的自营高毛利商品、辅助品类商品等，大多是顾客不会主动购买的拦截畅销品的分量商品，或用于满足顾客计划外需求的增量商品。
顾客会主动购买的商品我们称为“基量商品”，通常都是价格相对透明和敏感的竞销品或次竞销品，到店购买基量商品的顾客越多，销售分量商品和增量商品的机会才越多，毛利才会增加；反之，如果基量商品的价格偏高，就会造成客流减少，也就意味着分量商品和增量商品的销售机会减少了，毛利会降低。
要定期关注不同属性商品的销售情况，仔细梳理商品组合，不断精简完善分量商品组合，集中聚焦销售以改进竞销品拉低的毛利；持续开发增量商品，以创造更多利润增长点。对于基量商品定期进行销量及价格竞争指数分析，对于分量商品和增量商品给予特别支持促进销量增长。
做好以上的工作，既能够拥有良好的价格形象，又能够创造出理想的毛利。如果竞价让企业损失了毛利，我们应该检讨的是商品品类管理观念是否正确，技术是否成熟，而不是质疑价格战本身。
（本文来源：新浪微博）
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雷达卡
发表于 2014-10-11 11:29
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千斤顶
发表于 2014-10-12 09:45
