【作者：尹东宇】【来源：中国药店微信】
媒体上经常出现各地价格战的报道，很多城市的同行也都感觉到价格竞争压力山大，也经常有同行在争议——价格战到底该如何应对？价格战到底应不应该打……
有观点认为，价格战不是核心竞争力，只是低级的竞争手段，所以不应该发起或参与，无谓地牺牲毛利，而应该练好内功，做好增值服务，为顾客提供更多价值……
先分享一个真实的故事：
2010年，朋友在某二线城市开了家100平米左右的药房L，由于位置较好，附近有超市和菜市场，店前人流量较大，所以生意还算不错——同年11月时，日均销售额已达约6000元，毛利率40%，日均交易次数150次。但当附近一家300平米左右的K药房同年12月开业后，情况发生了转变——后者开业半年（2011年5月）时，L药房的销售额急剧下滑至2000元左右，客流减少至60次。主要原因是K药房采取非常激进的竞价策略，开业半年以来25mg的倍他乐克一直只卖3元/盒，而L药房的零售价则是6.5元。更可怕的是，类似价差的竞价商品近200个。朋友打电话告诉我说，他们不知道如何应对——如果跟随降价，这样大幅度的负毛利销售等于找死；但如果不参与价格战，客流继续流失那就是等死……
我们调研后认为，K药房虽然面积更大，商品更多，但在品类宽度及顾客服务方面相对L药房并无特别优势，只是采取低价策略后价格形象明显好于L药房，所以导致后者的客流迅速下滑。K药房的价格策略效果明显，说明商圈里的顾客群体对价格相对比较敏感。为了夺回客流，我们建议L药房采取更为大胆的竞价策略，与其等死不如放手一搏——将25mg倍他乐克降至2元/盒（每个会员每天限购2盒），类似的所有竞品全面持续的访价调价，保持比K的价格低5%～10%，打造更好的价格形象。
在采取积极的价格策略以后，L药房的销售情况立刻企稳并逐步好转，到2012年5月时日均销售额已达9000元左右，毛利率从40%降低至30%，日均交易次数达180次左右。
通常，我们会用两个关键指标来衡量药房的经营状况：一是销售额，代表市场占有率；一是毛利额，反映门店的盈利能力。从L店来看，其销售额从过去高峰时的6000成长至9000，毛利额从2400成长至2700，均已进入较为理想的上升通道。
2012年6月，我去当地讲课间隙探访了朋友的L药房，当时他们正在做大型单店主题促销，K药房反应迅速立刻跟进，虽然没有像L药房一样派发DM单，但是在门口布置了巨型喷绘，优惠力度要比L药房更大。
我在L药房门外观察促销活动时，附近街角路口处Q药房的老板（曾参加过我的培训课）过来与我搭话。他听说我在观摩学习很是激动，“这里不值一学……”。在他看来，L和K这两家门店几乎是精神病一样的发疯竞价，都是在用作死的节奏恶性竞争。他告诉我，Q药房正在着力打造专业优势，8个员工中有两个执业药师和一个执业医师，其他员工都在考营养师，其目标是成为商圈内能为顾客提供最优质的健康服务的药店，增加附加价值，而不参与价格战这样的低级竞争……
今年6月份，我又去这个城市讲课，再次来到L药房时，发现其日均销售额已经达到15000元左右，毛利率32%，交易次数300左右，而且还在其他商圈开了两家分店；至于竞争药房K，日均销售额更是达到约40000元，交易次数估计在600次以上。令我意外的是，不参与价格竞争、坚持走专业路线的Q药房在今年5月初停业，换成了一家通讯器材店……
此情此景不禁让人感慨——两个经常打架的人武功越来越强，身体越来越棒，而一直在旁边看热闹的人却身受重伤不治身亡。从上述案例我们可以发现，价格战是生存竞争，不管我们愿不愿意，都得打。
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雷达卡
发表于 2014-10-12 09:51
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楼主
发表于 2014-10-12 12:19
