国货为什么会慌？这可能是全渠道营销的一次集体失利

熙熙攘攘

牌轻易地攻城略地，我想国货崛起的时间点可能又要推迟了，国货正在为自己的历史埋单。”2017年12月19日，上美CEO吕义雄在化妆品报年会现场的一段演讲，被行业人士广泛称道。一向初生牛犊不怕虎、前一年还在挑战欧莱雅的吕义雄，一改往日的犀利风格，这一次用对国货的忧虑、用谦逊感染了众人。

吕义雄这次公开的坦诚，一语成谶。

2018年上半年记者走访市场时，“断崖式下滑”“零售为艰”这些词语不断出现在受访者口中，从华东到华中到西南、西北、东北，很多代理商叫苦不迭。自2015年寒冬论后，化妆品实体断断续续的回暖信号再次被中断，这一次大家摇头叹息的对象是：国货或者传统品牌。

2018年7月，连续三位企业大佬发声。吕义雄坦言线下渠道遇到的困难比想象中的大，将下调增长目标和代理任务，与分销商零售店共同承担。丸美CEO孙怀庆痛承线下渠道遭遇的问题，呼吁大家坚守本质。韩后CEO王国安则直呼，CS渠道是韩后的“母亲渠道”，韩后要“刮骨疗伤”。

国货在CS渠道遇到的困境到底是部分品牌的特殊境遇还是哀鸿遍野？

从数据和舆论来看，目前能够独善其身，仍然保持较高势头增长的国货凤毛麟角，这有可能是中国化妆品产业的一次集体大考。

来自全渠道的挑战

国货们遭遇今天的困境，不只是一些战术上的失败导致的，也不是一次衰退，而是行业大开大合，快速粗放式发展后必然会面临的挑战。这个挑战就是全渠道营销管理的挑战。

时间节点回到2010年，彼时中国的品牌几乎都是单一渠道的经营者和实践者。以自然堂、珀莱雅、欧诗漫、丸美、卡姿兰为首的一众品牌，都是以CS渠道为根基和核心战略渠道在发展，而相宜本草活跃在商超，佰草集扎根在百货。彼时的“金砖品牌”门槛是10亿元，这一阵营在中国当时仅有6个品牌。

自2010年后，随着互联网信息技术的快速渗透，中国企业进入一个快速扩张的时代，商超、百货、电商、微商各种渠道都开始进入品牌视野中。进入中高端百货渠道，是很多中国品牌的一个逆袭梦想，而全面触网，则成为顺势而为的必然趋势。

“不能一条腿走路”“鸡蛋不可以放在一个篮子里”“只有多渠道、多渗透，才能接触到更多的消费者，实现规模的跨越式增长”“在中国要实现百亿品牌，必须要全渠道布局”，基于这样的商业逻辑，几乎所有的中国品牌都不约而同地选择了拥抱全渠道。

全渠道策略也的确帮助一大批中国品牌实现了跨越式增长。2017年1月《化妆品报》大型专题“美妆G20”中入选了20个本土品牌，起步门槛年营收业绩10亿元，其中百雀羚这十年间从一个2亿规模的企业，复兴成为了年零售规模170亿元的本土大牛。而自然堂、韩束、韩后、玛丽黛佳等品牌，在这十年间均实现了数倍增长。TOP20品牌规模总和达到了288亿元，所有入选品牌中单一渠道布局的仅有植物医生。



多渠道、全渠道策略可谓是大多数国产品牌过去十年能够实现跨越式发展的关键战略。

但全渠道狂奔之后，很多品牌都开始遭遇到了瓶颈。

第一，消费升级趋势下，第二次进口品浪潮来袭。如果说第一次进口品浪潮以百货商场为根据地，那么这一次来势汹汹的是以电商渠道为堡垒。据唯品会提供的数据，2019年美妆进口品通过跨境购等方式交易规模将达3750亿元，显然进口品占据了各大电商交易平台的主要份额。

与之相辅相成的是各大电商平台的资源政策向外资进口品倾斜，而国货想要在电商平台获得流量和声量，需要付出的经营成本越来越高，不仅是“双十一”这样的大型促销活动亏本赚吆喝，日常的微利运营也几乎已成为常态。在市场份额占据三分之一的电商渠道，国货的先发优势丧失，盈利能力大不如从前。

第二，国货的百货之路，普遍举步维艰。除了品牌力原因外，渠道的更迭，传统百货的转型、购物中心的兴起也让这一渠道探索经营模式难度不断增加。有行业人士算了一笔账，在百货商场单柜平均月销达到5万才能保持盈亏平衡。截止到目前，在商超百货渠道稍有起色的是自然堂和丸美，其他后来者几乎都是战略性投入阶段，能够盈利的微乎其微。

第三，传统商超渠道对于美妆产业，价值不断被边缘化。传统商超渠道因为大众定位和消费人群原因，逐渐被年轻消费者以及中高端消费人群忽视或放弃，因而百雀羚、丹姿等传统商超里的大牛也需要开拓新兴渠道，寻找增量。

第四，CS渠道的人心向背挑战。由于近几年品牌在布局电商时，大多没能解决好线上分流、低价带来的冲击问题，而压货窜货、低价促销带给渠道的伤害值呈直线上升态势，这让CS渠道对国货的期望值和信任度在不断下降。



谈到目前国货在CS渠道遭遇的困境，部分化妆品店老板仍认为，这是品牌方全渠道管理的失利。事实上，自品牌选择多渠道运营以来，不同渠道之间的博弈问题就从来没有停歇过，到目前为止也并没有哪一个品牌能够真正彻底解决好这个问题。

想让CS渠道成为护城河，要先获得店老板的信任票

财经作家吴晓波说：我们正面临着近40年来极其深刻的挑战。去杠杆和调结构两件事很难同时完成，但同时它又是压制中国经济增长的两个重要因素。对于中国化妆品产业来说又何尝不是如此，去库存与消费升级两道关口也是摆在面前的两道难题。

现阶段，不仅是屈臣氏和百强连锁合作难度加大，很多B、C类连锁以及新兴连锁都把目光瞄准了进口品，在CS渠道，这片曾经孕育了国货萌芽和成长的沃土上，国货被边缘化的苗头和趋势已经出现。



摆在中国化妆品企业面前最直接、最表面的问题是如何迎接新一轮进口品浪潮的挑战：在信息技术时代，在完全开放的中国市场，从高端到大众，从几个全球化妆品集团军到数以万计的进口品登陆中国，如何守住国货的阵地。

但这个巨大的挑战背后是如何选择阵地和战略战术进行反击，仅仅靠呐喊是不够的。

当我们看到目前线上线下各渠道的发展现状，我们会发现国货在CS渠道的主动权仍然是最大的，在电商、商超渠道，国货的角色仍然比较被动。

所以，由17万家化妆品店形成的CS渠道是否能够成为中国品牌在中外PK战中的护城河，关键因素在国货首先必须获得专卖店老板们的信任票。

全渠道生态，各方都应该能获益

张瑞敏几年前谈海尔的颠覆革命时说，互联网时代的商业模式变了，但它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？一个好的全渠道管理营销方案，应该是品牌、代理商、零售商、消费者各方价值都能得到体现，各方都能从价值链中获利的。



全渠道策略是一盘死棋吗？肯定不是。但是全渠道并不是简单的分渠道流通产品。每个渠道的消费者和消费者需求都不一样，一套功夫打遍天下的时代早已经不复返。抛开品牌的塑造和传播的上层构建问题，我们先来谈谈品牌该如何进行全渠道管理？

第一，线上线下协同但差异化布局。虽然每个企业的产品配置都不一样，但对于随机购买、自助购买的产品，可以提供简易多样的选择促进随机购买，比如重要的明星单品，线上线下可以重叠，但线上线下应该保持同价。线上重潮流线下重体验，而线下产品可以在深度专业性上进行挖掘，侧重于服务附加值的挖掘。这一点很多服装企业甚至是连方太、格力这样的电器企业都做到了。线上推潮流产品的同时不断强调线下专柜产品更高的价值感，“专柜同款”格调更高。

第二， 多品牌多渠道，矩阵式发展。没有一个品牌可以满足所有人的今天，传统的单品牌已经不能支撑一个集团的规模化发展，要尝试多品牌多渠道的布局方式。矩阵式派兵布局将成为孵化创新的主力，这一点资生堂集团的布局策略值得借鉴。

第三，帮助实体门店提高运转效率，如何达到最快的物流速度，最低的库存压力，提升门店的管理成本，提高现金流的周转速度。

第四，帮助实体门店扩大消费者服务半径。如果一个传统门店的服务半径是1.5公里以内的1000-3000人，那么如今我们已经可以通过互联网技术、物流技术实现覆盖到更多的人群，把服务半径扩大到3公里，比如外卖、送货上门服务，从线下到线上延伸。

8月18日，恰逢玛丽黛佳十周年盛典，其CEO陈海军在会上发布了玛丽黛佳未来的五年规划。用十年时间塑造出玛丽黛佳品牌之后，多品牌、国际化成为下一步重点战略，而“让代理商零库存，投资回报率达35%”“智能终端、数据化运营”，这些围绕生产、研发、营销、客户、组织打造高效协调的生态链言论，无不是证明了全渠道管理中，打造健康平衡生态的重要性。

在走过黄金十年之后，中国化妆品企业如果遭遇到一些问题，也会是暂时的，它并不会影响中国品牌的集体崛起。我们已经有足够的资金和技术积累去解决这些前进的道路上出现的暂时性问题。如果能解决机制、结构、文化的问题，相信国货们便能够重回高速增长通道。

（来源：化妆品报 作者：李红丽）

老鱼儿

韩后CEO王国安则直呼，CS渠道是韩后的“母亲渠道”，韩后要“刮骨疗伤”。

韩后线下店被品牌伤得最深，韩后线下店销售由以前的60%以上，现在降到20%以下。没有了线下化妆品店的供血，线上的增长也乏力了。现在，知道把母亲渠道伤狠了，想挽回化妆品店了，问题是化妆品店老板会愿意再跟你合作吗？