3000多家化妆品店栽过的坑：请警惕这10种“老板病”！

露蝶

什么制度加密了一层又一层，运营中却还是问题不断？
为什么别人家的骨干精英，高薪挖过来却一点儿都不好用？
为什么团建请员工聚餐、唱K，他们却一点都不领情？
……
以人为镜，可以明得失。
先对镜自照一下，以下错误你的企业犯过几个？


下面是服务过屈臣氏、711等3000多家零售企业、遇到近千例零售管理咨询案例后，某咨询管理公司创始人张舟总结出的“化妆品店老板常见问题清单”。

10种“老板病”

1.开一个店成功后，很少静下心来总结，成功的必然因素是什么？偶然因素是什么？因此稀里糊涂的成功也就注定稀里糊涂的失败！

2.不清楚企业经营保本点在什么位置，宏观预控处于空白，企业营运还是走一步看一步，一环套一环，处片被动。

3.化妆品店生意好不好，不应该只盯住单一消费行为，分析盈利模式才是正解。

4.化妆品店定位时，忽视人群结构的变化，最可怕的是固定的看待同一年龄阶层的人群消费习惯，要知道五年前30岁的人和今年30岁的人消费习惯是完全不一样的。

5.营销活动是化妆品店开源最有效或唯一的方式，化妆品店吸收新客人的投入大，维护老顾客的投入却很少或没有。其实，支撑化妆品店生意的老顾客口碑裂变可带来更多的收益。

6.喜欢借鉴同行的管理模式与管理心得，却忽视管理模式与管理心得必须依附的基础环境。

7.把体育和娱乐当团队文化建设，单靠聚餐、唱K不能加强员工的团队精神，团队文化建设还要“攻心”，寓教于乐方为上策。

8.企业阶段性的出现同样的问题，从投入激情到多次处理不了，久而久之变成习惯。

9.不清楚营运体系的核心是什么？忽视内训体系是基础，总是推崇高人，其实水平最高的内训师是从企业内部产生的。

10.管理要么什么都抓，没重点，不会留白，要么什么都不抓，依靠情感维系，最后企业变成了江湖。

在他看来，很多化妆品店老板只看到问题，却不找问题背后的原因；只想着抹掉“血渍”，却不懂得找“伤口”在哪里。

事实上，大多数老板最大的问题，就是不知道问题出在自己。

看看最常见的“老板病”，让自己少进误区。

01.总是在检查、开会、出制度……
却没解决问题

A化妆品店为了保证运营效率，制定了明确而细致的运营制度。

拿店卫生来说，每个区域都责任划分到个人。每天9点下班后，店长和督察员共同检查，根据结果打分一二三等级，与区域责任人的绩效工资挂钩。第二天开晨会时，店长公布得分，并递交到财务部计入绩效评分。

每周日的晚上，各门店的店长都要熬夜加班，统计出各岗位的绩效评分，总结出评分最高和最低的情况上报公司。周一公司晨会上，运营部门针对问题与相关负责人沟通讨论，修整制度后下发到各门店做落实……

公司各部门总是在检查、开会、出制度中打转，实际运营中还是解决一个旧问题又冒出一个新问题。A老板为此很头疼。

·运营的问题非要靠考核去解决，要求结果却不制定标准。只要求员工做到，却不告诉员工如何做到。不光老板头疼，员工还头疼呢。

·张舟说，运营中的任何问题都能找出改善解决的办法，把这个办法做成企业内训的教材，员工学会了标准做法，你不用考核、奖惩，问题就解决了。

02.别人家的培训师再好
也教不会自己的员工

B化妆品店的主要经营模式是前店后院型，一直努力从各环节提升运营效率。

可是单就前店到后院的衔接就出了很多问题。有时前店接待完后院没有响应；有时后院服务完顾客前店又出错；地板脏了，地面湿滑了，顾客提意见，前店后院的互相推卸责任，互相指责......

一次偶然的机会，B化妆品店的老板在别家化妆品店看到了员工工作的过程，觉得做得又快又好。于是邀请这家店的员工来做讲师，教自家员工工作的流程。

可是，讲师教完，员工还是做不好，而且提出异议说没办法执行：顾客差异太大，不可能按照讲师说的1分钟完成四步流程；空间太大、动作空间太小，讲师教的标准动作不方便执行·······

·这个问题可以看看组织力强的企业的做法——请企业内每个领域最优秀的员工来讲课。

·比如山东某化妆品店连锁，列出的员工培训课表里，老板讲企业文化、单店运营和连锁运营，从宏观角度给员工树立理念。而门店运营效率交给优秀的店长讲，怎样服务好顾客交给优秀的导购来讲，值班管理交给优秀的店经理来讲。

03.不知土壤太贫瘠，只怪种子有问题

C化妆品店的老板觉得，自己企业缺少一个有超强组织力的运营官。与某知名化妆品连锁的一位高管认识后，C老板觉得这个人就是自己最需要的精英人才。多番沟通后，终于把这位精英高薪挖来，负责整体运营。

可精英来到C化妆品店，并没有改善运营情况，而且还与其他管理层人员出现多次争执。几次摩擦后，其他管理人员对精英意见很大，工作配合度也越来越低。

管理层之间沟通差、内耗严重，而且已经有管理层向C老板提出辞职。C老板自己心里犯起了嘀咕，怎么这个精英如今的表现和以前相差那么大，工作状态、积极性、严谨程度，甚至工作风格都大不一样了？

·没错，化妆品店的竞争就是人才的竞争。但人才的成长都有其土壤，很多老板急于求成，希望从知名企业那里挖到高级人才，解决自家问题。殊不知，由于运作机制不同，加上对外来人才寄望过高，极容易产生极大的落差感，最终不欢而散。

·《马太福音》中说，种子落入路旁、浅土、荆棘必枯萎早夭，落在沃土中才会结出果实。

·人就是种子，某知名连锁的首席文化官何炜说，为什么别家企业的“将军”，在你的企业却不堪重用？你不能说这个人不行，因为环境土壤不同，而企业就是制造环境和土壤的。你先要审视自己的土壤。

04.到处取经，回来乱动

D化妆品店的老板很乐于学习和分享，认为企业之间的沟通交流是团队进步的最有效方式。

差不多每隔两个月，D老板就会带几个高管去明星企业取一次经。每次取经回来，管理层都要进行总结归纳，把各自看到的好经验做成PPT与其他中高层进行分享。经过中高层讨论的好方法、好制度，就被加入D企业的制度中。

又一次学习交流中，D老板发现某家明星化妆品店的“制度太完善了，而且这家明星化妆品店的情况与自己企业很相似”。于是，D老板决定把明星企业的制度拿来做“大换血”。

结果，D化妆品店因此陷入内部大混乱。多位中高层管理人员提出离职，基层员工人心惶惶，各门店经营也大受影响。

·甲之蜜糖，也许是乙之砒霜。用明星化妆品店的制度，不一定能做成明星化妆品店。

·困扰许久的棘手问题，在老板发现有好制度可以解决时，会希望立刻“大换血”一次全解决。但是，这个制度是适合发展到一定阶段的企业的，有独特的实施土壤。张舟说，看起来很明确规范的制度，你的企业却不一定适用。


（来源：《化妆品店老板内参》）